什么是艾爾弗雷德·P·斯隆
艾爾弗雷德·P·斯隆（1875-1966），美國(guó)企業(yè)家，是一位傳奇式領(lǐng)袖。被譽(yù)為第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，通用汽車(chē)公司的第八任總裁，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。美國(guó)《商業(yè)周刊》75周年時(shí)，斯隆獲選為過(guò)去75年來(lái)最偉大的創(chuàng)新者之一。他在1921－1922期間就提出了一種叫"集中政策控制下的分散經(jīng)營(yíng)"組織機(jī)構(gòu)模式，這是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的雛形。他把通用汽車(chē)公司按產(chǎn)品劃分為21個(gè)事業(yè)部，分屬4個(gè)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)全公司的大政方針，如財(cái)務(wù)控制、重要***員的任免、長(zhǎng)期計(jì)劃，重要研究項(xiàng)目的決 定等，由公司總部掌握：其他具體業(yè)務(wù)則完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。斯隆認(rèn)為；這種管理體制貫徹了"政策決定與行政管理分開(kāi)" 這一基本原則，因而能使集權(quán)和分權(quán) 得到較好的平衡。通用汽車(chē)公司經(jīng)過(guò)斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車(chē)公司。斯隆擔(dān)任通用汽車(chē)公司總裁23年，短短3年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車(chē)反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀(jì)典范，與通用電氣的杰克·韋爾奇并稱(chēng)二十世紀(jì)最偉大CEO。
斯隆于1875年5月23日出生于美國(guó)康涅狄格州的紐海文市，父親是布魯·克林的茶葉咖啡進(jìn)口商，10歲時(shí)隨父母搬遷到紐約，1895年畢業(yè)于麻省理工學(xué)院（他后來(lái)資助該學(xué)院成立了現(xiàn)在聞名世界的“斯隆管理學(xué)院”），獲電子工程學(xué)士學(xué)位。 他的一生幾乎都是在汽車(chē)行業(yè)中度過(guò)的。他于1918年加盟杜蘭特先生（別克汽車(chē)的創(chuàng)始人）領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車(chē)公司。1923年5月，繼杜幫先生之后，成為通用汽車(chē)公司的總裁，之后，一直任通用汽車(chē)公司總裁，首席執(zhí)行官、董事會(huì)主席至20世紀(jì)50年代。在他加入通用汽車(chē)公司時(shí)，公司正處于嚴(yán)重的危機(jī)之中，風(fēng)雨飄搖，人們看不到公司的未來(lái)。在他領(lǐng)導(dǎo)通用汽車(chē)公司的幾十年中，通用不但超越福特汽車(chē)公司成為了世界上最大的汽車(chē)制造商，成為世界上最大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一，而且成為了美國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要標(biāo)志。 他在汽車(chē)行業(yè)五十多年的管理經(jīng)驗(yàn)，不但使自己成為20世紀(jì)最偉大的企業(yè)家，成為職業(yè)經(jīng)理人的榜樣，而且，對(duì)管理理論的發(fā)展也做出了偉大的貢獻(xiàn)。他對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃和戰(zhàn)略、持續(xù)成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)成長(zhǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)的職能和作用的研究，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人概念和職能的首次提出，都對(duì)現(xiàn)代管理理論的形成和發(fā)展產(chǎn)生了極大的影響。
影響世界進(jìn)程的100位管理大師
1．亞當(dāng)·斯密
（Adam Smith，1723-1790）：2．羅伯特·歐文
（Robert Owen，1771－1858）3．查爾斯·巴貝奇
（Charles Babbage，1792－1871）4．弗雷德里克·W·泰勒
（Frederick W. Taylor，1856-1915）5．卡爾·巴思
（Carl G. Barth，1860-1939）6．亨利·甘特
（Henry L. Gantt，1861-1919）7．弗蘭克·吉爾布雷斯
（Frank B. Gilbreth，1868-1924）8．莉蓮·吉爾布雷斯
（Lillian Moller Gilbreth，1878-1972）9．哈林頓·埃默森
（Harrington Emerson，1853-1931）10．莫里斯·庫(kù)克
（Morris Cooke，1872-1960）11．亨利·法約爾
（Henry Fayol，1841-1925）12．馬克斯·韋伯
（Max Weber，1864-1920）13．林德?tīng)枴ざ蛲?/p>
（Lyndall F. Urwick，1891-1984）14．盧瑟·古利克
（Luther H. Gulick，1892-1993）15．瑪麗·帕克·福萊特
（Mary Parker Follett，1868－l933）16．雨果·孟斯特伯格
（Hugo Munsterberg，1863－l9l6）17．喬治·埃爾頓·梅奧
（George Elton Mayo，1880-1949）18．弗里茨·羅特利斯伯格
（Fritz J. Roethlisberger，1898-1974）19．赫伯特·西蒙
（Herbert A. Simon）20．亞伯拉罕·馬斯洛
（Abraham Maslow，1908－l970）21．克萊頓·阿爾德佛
（Clayton Alderfer）22．戴維·麥克利蘭
（David McClelland）23．道格拉斯·麥克雷戈
（Douglas McGregor，1906－1964年）24．約翰·莫爾斯
（John Morse）25．威廉·奧奇
（William G. Ouchi）26．克瑞斯·阿吉里斯
（Chris Argyris）27．庫(kù)爾特·勒溫
（Kurt Lewin，1890 - 1947）28．利蘭·布雷德福
（Leland Bradfurd）29．伯爾赫斯·弗雷德里克·斯金納
（B. F. Skinner）30．阿爾伯特·班杜拉
（Albert Bandura）31．萊曼·波特
（Lyman Porter）32．維克托·弗魯姆
（Victor H. Vroom）33．弗雷德里克·赫茨伯格
（Frederick Herzberg）34．斯塔西·亞當(dāng)斯
（J. Stacy. Adams）35．哈羅德·凱利
（Harold H. Kelley）36．哈羅德·孔茨
（Harold koontz，1908－1984）37．切斯特·巴納德
（Chester Barnard，1886-1961）38．斯坦利·西肖爾
（Stanley E. Seashore）39．羅伯特·坦南鮑姆
（Robert Tannenbaum）40．俄亥俄州立大學(xué)研究小組41．倫西斯·利克特
（Rensis Likert）（密執(zhí)安研究）42．羅伯特·布萊克
（Robert R. Blake）43．弗雷德·菲德勒
（Fred E. Fiedler）44．羅伯特·豪斯
（Robert J House）45．保羅·赫塞
（Paul Hersey）46．理查德·約翰遜
（Richard A. Johnson）47．弗里蒙特·卡斯特
（Fremont E. Kast）48．詹姆斯·羅森茨韋克
（James E. Rosenzweig）49．詹姆斯·格黑爾·米勒
（James Grier Miller）50．梅薩·羅維奇
（M. Mesarovie）51．彼得·德魯克
（Peter Drucker）52．歐內(nèi)斯特·戴爾
（Ernest Dale）53．威廉·紐曼
（William Newman）54．艾爾弗雷德·P·斯隆
（Alfred P.Sloan）55．保羅·勞倫斯
（Paul R. Lawrence）56．弗雷德·盧桑斯
（Fred Luthars）57．瓊·伍德沃德
（英國(guó)，Joan Woodward）58．亨利·明茨伯格
（Henry Mintzberg）59．埃爾伍德·斯潘塞·伯法
（Elwood Spencer Buffa）60．W·愛(ài)德華茲·戴明
（W. Edwards Deming）61．約瑟夫·朱蘭
（Joseph Juran）62．戴爾·卡耐基
（Dale Carnegie）63．詹姆士·錢(qián)皮
（James Champy）64．馬文·鮑爾
（Marvin Bower）65．大前研一
（Kenichi Ohmae）66．湯姆·彼得斯
（Tom Peters）67．布魯斯·亨德森
（Bruce Henderson）68．亨利·福特
（Henry Ford）69．小托馬斯·沃森
（Thomas Watson Jr.）70．戴維·帕卡德
（David Packard）71．盛田昭夫
（Akito Morita）72．松下幸之助
（Konosuke Matsushita）73．羅伯特·湯賽德
（Robert Townsend）74．哈羅德·杰寧
（Harold Geneen）75．伊戈?duì)枴ぐ菜鞣?/p>
（Igor Ansoff）76．邁克爾·波特
（Michael Porter）77．加里·哈默爾
（Gary Hamel）78．理查德·帕斯卡爾
（RiChard Pascale）79．羅莎貝斯·莫斯·坎特
（Rosabeth Moss kanter）80．查爾斯·漢迪
（Charles Handy）81．艾爾弗雷德·D·錢(qián)德勒
（Alfred Chandler）82．蘇曼特拉·戈沙爾
（Sumantra Ghoshal）83．彼得·圣吉
（Peter Senge）84．吉爾特·霍夫斯塔德
（Geert Hofstede）85．馮斯·瓊潘納斯
（Fons Trompenaars）86．艾德佳·沙因
（Edgar Schein）87．埃里奧特·杰奎斯
（Elliott Jaques）88．阿爾文·托夫勒
（Alvin Toffler）89．約翰·奈斯比特
（John Naisitt）90．瑪麗·帕克·福列特
（Mary Parker Follett）91．沃倫·本尼斯
（Warren Bennis）92．勞倫斯·彼得
（Laurence Peter）93．西奧多·萊維特
（Theodore Levitt）94．菲利普·科特勒
（Philip Kotler）95．杰伊·洛希
（Jay W. Lorsch）96．愛(ài)德華·勞勒
（Edward Lawler）97．沃倫·施密特
（Warren H. Schmidt）98．簡(jiǎn)·莫頓
（Jane S. Mouton）99．特倫斯·米切爾
（Terence R. Mitchell）100．肯尼斯·布蘭查德
（Kenneth Blanchard）
斯隆還是首次著有一本重要的理論書(shū)的企業(yè)管理者之一。《我在通用汽車(chē)公司的年代》一書(shū)，《我在通用汽車(chē)的歲月》堪稱(chēng)管理學(xué)的一個(gè)里程碑，此書(shū)三十余年間重印再印，至今仍新版不絕。該書(shū)記錄了斯隆是怎樣謀劃戰(zhàn)略，充分顯示了斯隆在理論和實(shí)踐上的貢獻(xiàn)。
斯隆的管理思想
市場(chǎng)策略：斯隆力主引入不同價(jià)格的車(chē)型來(lái)迎合具有不同購(gòu)買(mǎi)力的顧客；每年變更車(chē)型以刺激需求；引進(jìn)彩色車(chē)；接受舊車(chē)作為抵價(jià)來(lái)購(gòu)買(mǎi)新款車(chē)；創(chuàng)立高檔車(chē)以品質(zhì)而不靠廉價(jià)取勝；成立分期付款購(gòu)車(chē)的融資機(jī)構(gòu)，等等。這些做法在今天早已司空見(jiàn)慣，可在當(dāng)年都屬首創(chuàng)。那時(shí)候沒(méi)有銀行愿意提供信貸來(lái)支持“高風(fēng)險(xiǎn)的”私家車(chē)享受。而老福特迷醉于自己T型黑色房車(chē)的成功，竟傲慢地?fù)P言客戶(hù)喜愛(ài)什么樣的車(chē)悉聽(tīng)其便，只要它們是黑顏色的T型車(chē)就行。斯隆以戰(zhàn)略伙伴的角度來(lái)對(duì)待汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商，一反把他們看成利潤(rùn)爭(zhēng)奪者的敵對(duì)態(tài)度，確認(rèn)雙方共生共榮的關(guān)系，盡量使其有利可圖。斯隆經(jīng)常走出總部遍訪全國(guó)各地的經(jīng)銷(xiāo)代理，實(shí)地了解需要，傾聽(tīng)其意見(jiàn)。這種深入基層的做法在當(dāng)年是絕無(wú)僅有的。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：斯隆在這方面所下的扎實(shí)工夫是他名垂青史的主要原因。杜蘭特留下的弊病是幾個(gè)子公司各自為政，尾大不掉，統(tǒng)籌管理或虧損由總公司包攬，但一有利潤(rùn)子公司卻擅自截留拒絕上交。斯隆決心剔除失控局面的做法非常難能可貴：他依然力求保持分散決策，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落實(shí)分離：前者權(quán)限歸總部決策委員會(huì)，后者在很大程度上由各經(jīng)營(yíng)單元自由運(yùn)作。兩者的交結(jié)則由“運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)委員會(huì)”來(lái)協(xié)調(diào)，其成員由 經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)理和決策委員會(huì)成員共同組成。另外，設(shè)立財(cái)務(wù)委員會(huì)主理財(cái)務(wù)決策，其成員絕大部分是由外部董事來(lái)?yè)?dān)任，取其中立無(wú)偏私的立場(chǎng)的優(yōu)點(diǎn)，以此來(lái)確 保投資效益和重大投資按總公司的戰(zhàn)略方向進(jìn)行。投資方面的工作由撥款委員會(huì)集中處理，由斯隆親自掌控。
日常運(yùn)作：斯隆在這方面也迭有建樹(shù)。他加強(qiáng)了精細(xì)管理控制，訂出指標(biāo)，對(duì)工廠投資、流動(dòng)資金、存貨控制，以及對(duì)生產(chǎn)、銷(xiāo)售和贏利都有定期(四個(gè)月)預(yù)測(cè)。 斯隆極其重視預(yù)測(cè)，并引用了一系列方法來(lái)改進(jìn)預(yù)測(cè)結(jié)果。同時(shí)，他也明白預(yù)測(cè)無(wú)法避免失誤，在決策時(shí)常留有余地并隨時(shí)調(diào)整。
研究開(kāi)發(fā)：斯隆深知技術(shù)領(lǐng)先是企業(yè)的命脈，很重視研究開(kāi)發(fā)。在他的倡導(dǎo)下，不但各子公司有各自的研究力量，總部還專(zhuān)門(mén)設(shè)立研究機(jī)構(gòu)，除了應(yīng)用型的，也支持基礎(chǔ)研究。斯隆的長(zhǎng)程眼光——他認(rèn)為基礎(chǔ)研究早晚會(huì)有益于社會(huì)及贏利目標(biāo)——在當(dāng)年的私人企業(yè)里是相當(dāng)稀罕的。
斯隆的企業(yè)組織內(nèi)部管理
不滿獨(dú)裁風(fēng)格
在美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)歷史上，通用汽車(chē)公司第6任總裁杜蘭特是與亨利·福特地位相當(dāng)?shù)南闰?qū)，但他的管理風(fēng)格是獨(dú)裁而專(zhuān)制的——他做出決策時(shí)，既不與下級(jí)商討，也不看研究報(bào)告，更不研究銷(xiāo)售情況；甚至，他從來(lái)沒(méi)有和委員會(huì)做出過(guò)集體決策。
在杜蘭特任職期間，通用的首腦們?cè)?jīng)決定在底特律尋找地皮，興建一棟辦公大樓。會(huì)議在紐約通用總部召開(kāi)，會(huì)上的主流意見(jiàn)是在底特律市區(qū)選址。作為杜蘭特當(dāng)時(shí)的下屬，斯隆偶然介入會(huì)議，隨之向杜蘭特提出了一個(gè)不同意見(jiàn)：市郊的地皮會(huì)更便宜，而且這個(gè)位置對(duì)于很多住在郊區(qū)的雇員來(lái)說(shuō)也更便利。杜蘭特的回答是：“下次我們?nèi)サ滋芈傻臅r(shí)候，會(huì)去你推薦的那個(gè)地方看看。”隨后，杜蘭特便授意斯隆買(mǎi)下這塊地皮，連價(jià)格都沒(méi)問(wèn)一下。這次搬遷的歷史意義十分明顯，因?yàn)檫@里最終很可能就是通用汽車(chē)的總部。而杜蘭特做出決定時(shí)， 就像訂購(gòu)一盒紙夾一樣隨便——根本不去分析房地產(chǎn)市場(chǎng)、稅金和位置的可變因素就做決定。這種做法在今天看來(lái)，是不可理喻的。杜蘭特的獨(dú)裁、隨性的管理風(fēng) 格，個(gè)人操縱決策的做法，讓原本沉默寡言的斯隆十分不滿，也曾因此遭受排擠。
所以當(dāng)杜蘭特卸任后，斯隆的第1個(gè)目標(biāo)就是將“鼓勵(lì)員工及時(shí)提出異議”的做法系統(tǒng)化，并進(jìn)行推廣。他的目標(biāo)在于使通用的氣氛更加民主，以便聽(tīng)取意見(jiàn)；而絕不是培植出一群對(duì)自己唯唯諾諾的人。
包容持反對(duì)意見(jiàn)的人
杜蘭特離職后，通用當(dāng)時(shí)的董事會(huì)主席杜邦繼任公司總裁，成為時(shí)任公司執(zhí)行副總裁斯隆的頂頭上司。他曾經(jīng)讀過(guò)斯隆的《組織研究》，斯隆富有條理、行文簡(jiǎn)明的風(fēng)格，給他留下了深刻印象。斯隆鼓勵(lì)自由地交換意見(jiàn)，并將這一點(diǎn)引入公司重組的變革計(jì)劃得到杜邦的大力支持。
在當(dāng)時(shí)的通用，查爾斯·凱特林開(kāi)始實(shí)驗(yàn)風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)，他希望以此替代水冷發(fā)動(dòng)機(jī)，進(jìn)而使之成為汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)形成發(fā)展的那些年里，有一批機(jī)械大師和科學(xué)巨匠出現(xiàn)在該產(chǎn)業(yè)的前沿，凱特林就是其中的杰出代表。
水冷發(fā)動(dòng)機(jī)需要精細(xì)的水管系統(tǒng)和水箱；在理論上，風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)似乎更高效且成本較低。但在將風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)試用到公司生產(chǎn)線上的幾個(gè)月前，斯隆對(duì)此就持懷疑態(tài)度。對(duì)于注重實(shí)效的他來(lái)說(shuō)，這是用一種全新的系統(tǒng)進(jìn)行賭博。他認(rèn)為，對(duì)于如此徹底而激進(jìn)的改革，公司應(yīng)當(dāng)先做嘗試，然后再逐步引用到汽車(chē)生產(chǎn)線上，而且應(yīng)該從價(jià)格最低的雪佛蘭汽車(chē)入手。但他所在的執(zhí)行委員會(huì)和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊 斧的改革，下令停止生產(chǎn)所有水冷發(fā)動(dòng)機(jī)。
將風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)裝配在新型雪佛蘭里的決策，后來(lái)被證明是一場(chǎng)災(zāi)難。3年后，雪佛蘭分公司召回所有配置風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)的汽車(chē)。由于斯隆堅(jiān)持自己的反對(duì)意見(jiàn)，執(zhí)行委員會(huì)最終放棄了這項(xiàng)發(fā)明，并停止生產(chǎn)這種新型發(fā)動(dòng)機(jī)。風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)的計(jì)劃被擱置起來(lái)，凱特林對(duì) 此大為惱火。出于對(duì)工作成果化為烏有的氣憤，他向公司遞交辭呈，并請(qǐng)求將風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)帶至其他汽車(chē)生產(chǎn)商那里。
此時(shí)，斯隆已經(jīng)繼任為通用第8任總裁。接下來(lái)發(fā)生的一切，再次表現(xiàn)了他的卓著才能——他采用了一個(gè)明智的方法，盡可能地安撫那些對(duì)公司決策持不同意見(jiàn)但又被事實(shí)挫敗的組織成員。他十分清楚接下來(lái)的任務(wù)：“我的任務(wù)是協(xié)調(diào)凱特林先生對(duì)新想法的熱情和現(xiàn)實(shí)之間的反差?！?/p>
“現(xiàn)實(shí)”是指當(dāng)時(shí)汽車(chē)市場(chǎng)經(jīng)歷的一段銷(xiāo)售繁榮期。通用必須集中精力，以滿足市場(chǎng)對(duì)水冷發(fā)動(dòng)機(jī) 不斷增長(zhǎng)的需求。這種發(fā)動(dòng)機(jī)已經(jīng)被整個(gè)行業(yè)所認(rèn)可。距此2年后，斯隆徹底解決了這個(gè)“問(wèn)題”。他邀請(qǐng)凱特林將代頓電子工程實(shí)驗(yàn)室遷址底特律，在那里，凱特 林將成為通用汽車(chē)公司研究所的主要負(fù)責(zé)人。這個(gè)新組建的研究所，比他過(guò)去的實(shí)驗(yàn)室更大。在那里，凱特林可以隨心所欲地進(jìn)行關(guān)于汽車(chē)的任何實(shí)驗(yàn)，而不受公司 內(nèi)部任何分公司或是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的約束。斯隆還將凱特林的年薪提升到12萬(wàn)美元，比斯隆的薪水還高2萬(wàn)美元。
這樣優(yōu)厚的全權(quán)委托條件，任何發(fā)明家都無(wú)法拒絕，凱特林也不例外，他帶著他的團(tuán)隊(duì)遷址底特 律。這次遷址使凱特林更接近通用汽車(chē)帝國(guó)。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進(jìn)行研究的自由。這個(gè)決策所帶來(lái)的結(jié)果是20世紀(jì)上半葉最為成功、利潤(rùn)最高的2 項(xiàng)發(fā)明——乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。這2項(xiàng)發(fā)明都誕生于凱特林的研究所，并在那里得到完善，這2項(xiàng)發(fā)明都為通用帶來(lái)了數(shù)以百萬(wàn)計(jì)美元的利潤(rùn)。
斯隆堅(jiān)持實(shí)行鼓勵(lì)員工提出異議的政策，在發(fā)動(dòng)機(jī)之爭(zhēng)中，這種做法使他能聽(tīng)到各個(gè)方面的意見(jiàn)。 依靠事實(shí)根據(jù)，斯隆在第1個(gè)據(jù)理力爭(zhēng)的戰(zhàn)役中獲得勝利后，他同樣包容持反對(duì)意見(jiàn)的一方，允許他們?cè)跁?huì)議上和報(bào)告里宣揚(yáng)他們自己的立場(chǎng)。最終，斯隆找到了一 個(gè)明智的方法，用以撫慰灰心的凱特林和他的研究團(tuán)隊(duì)——他彌補(bǔ)了公司與研究團(tuán)隊(duì)之間的裂痕，取得最后的勝利。
從分歧走向一致
斯隆，這位通用汽車(chē)公司的第8任總裁，總是鼓勵(lì)員工提出不同意見(jiàn)。這種大度促使中層主管們勇于表達(dá)對(duì)決策的異議，即使面對(duì)公司最高管理層，主管們也不用擔(dān)心這種行為會(huì)危及自己的職業(yè)生涯。
斯隆明白，要使通用的眾多子公司達(dá)成一致，最好的方法就是召開(kāi)公司會(huì)議，讓所有持不同意見(jiàn)的 人全部出席。他強(qiáng)調(diào)，要將眾多的分歧集中，以便讓每個(gè)人都能了解不同的想法，明白不同觀點(diǎn)的基本理念。于是，他指示各分公司負(fù)責(zé)人要定期召開(kāi)會(huì)議碰面，并 且要求工程設(shè)計(jì)、制造生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的負(fù)責(zé)人也出席。例如，一位工程師想要在汽車(chē)上增加一個(gè)零部件，他要先到生產(chǎn)部門(mén)去咨詢(xún)這一做法的可行性；還要去 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)了解增加的造價(jià)可能會(huì)對(duì)價(jià)格產(chǎn)生何種影響。從過(guò)去的發(fā)動(dòng)機(jī)之爭(zhēng)中，斯隆得出一個(gè)慘痛的教訓(xùn)：如果部門(mén)間沒(méi)有溝通與協(xié)調(diào)，公司就會(huì)有麻煩。
斯隆永遠(yuǎn)不愿通用卷入任何一場(chǎng)矛盾之中，這會(huì)破壞公司平穩(wěn)的運(yùn)營(yíng)。在他擔(dān)任通用總裁期間，他創(chuàng)立了各種特別委員會(huì)，定期和不定期地召開(kāi)圓桌會(huì)議，以滿足各種需要。斯隆強(qiáng)調(diào)，這些委員會(huì)必須有做出決策的權(quán)力。在實(shí)施這些決策前，委員會(huì)要聽(tīng)取各個(gè)委員的不同意見(jiàn)。
聽(tīng)取異議的3項(xiàng)原則
公司在聽(tīng)取異議時(shí)，應(yīng)該遵循以下3個(gè)原則：1、鼓勵(lì)成員互相交流意見(jiàn)；2、讓成員知道如何反映這些意見(jiàn)；3、永遠(yuǎn)不要處罰那些因?yàn)樘岢霎愖h而表現(xiàn)過(guò)激的人們。這3個(gè)基本原則包含了一套切實(shí)可行的體系，保證公司管理高層能夠聽(tīng)到各種不同意見(jiàn)。
鼓勵(lì)不同觀點(diǎn)
斯隆不僅允許員工提出異議，并且鼓勵(lì)來(lái)自各個(gè)方面的異議，認(rèn)為這是管理過(guò)程中必要的一環(huán)。斯 隆將人員組織成不同的特別委員會(huì)，他的職責(zé)就是鼓勵(lì)這些委員會(huì)將不同意見(jiàn)統(tǒng)一，達(dá)成一個(gè)可以普遍接受的一致意見(jiàn)。斯隆的目標(biāo)是：每一個(gè)委員會(huì)都能做出經(jīng)過(guò) 認(rèn)真籌劃的計(jì)劃方案。對(duì)他來(lái)說(shuō)，這個(gè)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提出異議的方法，正是幫助團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一致意見(jiàn)、做到互相理解的渠道。他很清楚，只有出現(xiàn)了不同意見(jiàn)，最終才能達(dá)成一致。
表達(dá)異議
在討論過(guò)程中，使用備忘錄是一個(gè)表達(dá)異議的常用方法。在通用，主管們都學(xué)會(huì)了以備忘錄的方法 表達(dá)異議。斯隆的備忘錄論述有力、言簡(jiǎn)意賅，既是敘述事實(shí)的良好范例，同時(shí)也極具說(shuō)服力。事實(shí)上，這種備忘錄無(wú)論是在會(huì)前會(huì)后，都起到了促使成員提出異議 的作用。在會(huì)上，這種備忘錄可以羅列要討論的議題；在會(huì)后，利用這種備忘錄還可以對(duì)會(huì)議內(nèi)容做出評(píng)論。重要的是，如果員工的意見(jiàn)被采納，公司還會(huì)予以一定 獎(jiǎng)勵(lì)。雇員能夠暢所欲言，這就標(biāo)志著公司鼓勵(lì)開(kāi)誠(chéng)布公。
承認(rèn)異議
正如斯隆反復(fù)示范的那樣，公司管理層是否能夠聽(tīng)取不同意見(jiàn)十分重要。無(wú)論提出異議的人脾氣如何暴躁、態(tài)度如何強(qiáng)硬和不肯妥協(xié)，都要允許他提出意見(jiàn)。有一次，一位同事與斯隆發(fā)生矛盾，很多人都認(rèn)為，斯隆完全可以對(duì)此置之不理，當(dāng)時(shí)通用的一位律師問(wèn) 道：“既然這位員工如此煩人，您為什么不把他解雇？”斯隆反問(wèn)道：“解雇他？多荒謬的主意，他只是在完成他的任務(wù)?！?/p>
斯隆與通用汽車(chē)
斯隆擔(dān)任通用汽車(chē)公司總裁長(zhǎng)達(dá)23年，在他加入通用的時(shí)候，通用汽車(chē)正陷入重大危機(jī)。當(dāng)時(shí)通用缺乏營(yíng)運(yùn)及財(cái)務(wù)控制，導(dǎo)致現(xiàn)金無(wú)法周轉(zhuǎn)，生產(chǎn)線混亂，斯隆深入企業(yè)進(jìn)行研 究，尋找解決問(wèn)題的方法。斯隆秉持“大即是好”的原則，認(rèn)為所有成功的企業(yè)都會(huì)趨向成長(zhǎng)，而通用之所以成功，便是因?yàn)橛行实某砷L(zhǎng)。斯隆的成就，不在于讓瀕 臨破產(chǎn)的通用汽車(chē)公司在短短三年內(nèi)反敗為勝，而在于他建立的企業(yè)原則，雖歷經(jīng)半個(gè)多世紀(jì)來(lái)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變動(dòng)，其管理創(chuàng)新仍被公認(rèn)是企業(yè)思考的典范。例如，斯 隆成功改造通用汽車(chē)公司的25年后，亨利.福特的孫子，引用斯隆的企業(yè)原則，讓福特重振雄風(fēng)，之后有更多企業(yè)，引用斯隆的企業(yè)原則。他的企業(yè)原則成為企業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)。
專(zhuān)業(yè)人員不會(huì)根據(jù)自己的偏好或意見(jiàn)作決定，他們會(huì)根據(jù)事實(shí)作決策。
如同其他行業(yè)一樣，經(jīng)理有責(zé)任先考慮客戶(hù)的利益，再顧及自身的利益。正是對(duì)顧客的責(zé)任，凸顯出專(zhuān)業(yè)人員的本色。
專(zhuān)業(yè)經(jīng)理的工作不是要你必須喜歡某人，也不是要你去改變某人，而是要設(shè)法讓員工在工作上發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。
不論你是否贊同某人或某人的工作方式，這都不重要，重要的是工作績(jī)效。這也是專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人惟一需要注意的事。
意見(jiàn)相左，甚至沖突，是必然的，也是非常需要的。如果沒(méi)有意見(jiàn)紛爭(zhēng)和沖突，就不能理解企業(yè)規(guī)劃；如果沒(méi)有理解，就只能作出錯(cuò)誤的決定。
領(lǐng)導(dǎo)力不是魅力，也不是公關(guān)或做秀。領(lǐng)導(dǎo)力是績(jī)效、執(zhí)著與值得信賴(lài)。
最后，或許也是最重要的教訓(xùn)：專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人等于仆人。職權(quán)不賦予特權(quán)，但賦予責(zé)任。
斯隆在通用公司創(chuàng)立了多部門(mén)的組織機(jī)構(gòu)。他首先清除了杜蘭特設(shè)立了許多分支機(jī)構(gòu)，把最有用的汽車(chē)制造單位合并到各個(gè)部門(mén)時(shí)。這種現(xiàn)念為人們所熟知的戰(zhàn)略，從觀念上說(shuō)是第一流的，在執(zhí)行中也十分成功的。
斯隆認(rèn)為，通用公司的產(chǎn)品應(yīng)該系列化，從卡迪拉克開(kāi)始，隨后是別克、奧克蘭、奧茲莫比爾，最后是雪佛蘭。雪佛蘭是在20世紀(jì)年代初期加入了這一行列的。后來(lái)又有些調(diào)整；龐蒂亞克于1925年填補(bǔ)了雪佛蘭和奧茲莫比爾之間的空檔，奧克蘭停產(chǎn)，拉薩爾上馬后又信產(chǎn)。
生產(chǎn)這些不同牌號(hào)汽車(chē)的單位各自都有管理人員和生產(chǎn)線。各個(gè)單位的經(jīng)理既相互合作又相互競(jìng)爭(zhēng)。這就是說(shuō)別克和奧茲莫比爾共用一些部件，但同時(shí)在規(guī)格和價(jià) 格上又有相似的產(chǎn)品。 這樣，一些購(gòu)買(mǎi)別克車(chē)的顧客可能會(huì)對(duì)奧茲莫比爾產(chǎn)生興趣，反之也一樣。斯隆這樣作的目的是既保留競(jìng)爭(zhēng)的好處，又享用大規(guī)模的生產(chǎn)節(jié)約的成果。同樣，通用公 司的配件、卡車(chē)、財(cái)政和其他部門(mén)也享有很大的自主權(quán)，各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)成功者受獎(jiǎng)，失敗者撤職。通用要成為大型企業(yè)，但斯隆同時(shí)力圖使它保持小型企業(yè)的活力。
斯隆把銷(xiāo)售放在首位。他掌管通用公司時(shí)，汽車(chē)大王亨利·福特在革新和發(fā)明技術(shù)的情況下改裝了著名的T式汽車(chē)，并且調(diào)整了價(jià)格，當(dāng)然是下調(diào)，也反映出大規(guī)模生產(chǎn)節(jié)約實(shí)惠的特點(diǎn)和生產(chǎn)過(guò)程的改善。斯隆則要求（不管技術(shù)需要與否都必須）不斷改革式樣。福特認(rèn)為沒(méi)有必要設(shè)立 設(shè)計(jì)部。但在通用公司，設(shè)計(jì)人員常常比技術(shù)人員更有權(quán)力。汽車(chē)銷(xiāo)售商得到了重視。“通用汽車(chē)充分認(rèn)識(shí)到銷(xiāo)售商是完成交易過(guò)程中重要的一環(huán)”斯隆在出任總裁 后不久就這樣說(shuō)道?！颁N(xiāo)售商有資本風(fēng)險(xiǎn)，制造商也是如此，兩者要比以前更為同心協(xié)力才是?！?
在斯隆領(lǐng)導(dǎo)下，通用公司一直是顧客至上。斯隆的確是一個(gè)優(yōu)秀的大眾心理學(xué)家。他他指出了汽車(chē)外觀（這是汽車(chē)在人們心中的形象）和銷(xiāo)售的四條新的原則，于20世紀(jì)20年代和30年代在通用公司 實(shí)行并推廣。這四條原則后來(lái)成為汽車(chē)工業(yè)的基本原則。它們是：分期付款、舊車(chē)折價(jià)、年年換代、密封車(chē)身。前三條的效果特別明顯，意義尤為重大。分期付款購(gòu) 車(chē)和以舊車(chē)折價(jià)換取同廠出品的新車(chē)緩解了買(mǎi)主財(cái)源不足的狀況，是銷(xiāo)售商的得意法寶。但這兩條又都比上年年更新車(chē)型的眩目光輝。每年秋季，新型汽車(chē)出世，與 美國(guó)棒球世界聯(lián)賽朵吸引著新聞界和公眾的注意力.
斯隆宣稱(chēng)，他的計(jì)劃基本觀念是：“汽車(chē)越造越好、附件越來(lái)越好、革新越來(lái)越多， 使汽車(chē)不僅僅是交通工具”但是，斯隆的戰(zhàn)略具有更深遠(yuǎn)的意義。每年更新?lián)Q代在車(chē)主胸中燃起了求新厭舊的欲望，使他拿自己還可以使用的舊車(chē)折價(jià)換取底特律的 最新產(chǎn)品，一輛開(kāi)過(guò)三、四年的車(chē)常常被看成“只能用作交通工具的東西”。這就意味著，擁有一輛汽車(chē)不僅僅是擁有一種可以有效、舒適、安全地把人們從一個(gè)地 方運(yùn)到另一個(gè)地方的機(jī)器。這就是斯隆心理方法的實(shí)質(zhì)。也正是基于這種觀念，斯隆建立起自己的銷(xiāo)售學(xué)。
斯隆設(shè)想的情景是：一對(duì)剛剛步入生活的年輕夫婦，先買(mǎi)一輛雪佛蘭，幾年后折價(jià)賣(mài)舊換回一輛龐蒂亞克車(chē)，然后根據(jù)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)情況的允許或需要，不斷換成通用汽車(chē)公司生產(chǎn)的更高檔次的汽車(chē)。在這條美國(guó)彩虹的終點(diǎn)是氣派非凡的卡迪拉克。這種車(chē)重要的意義在于，它是勝利的象征，是成功的勛章，讓所有來(lái)瞻仰，來(lái)崇拜。
斯隆的戰(zhàn)略思想及其實(shí)踐大獲成功。1921年通用公司生產(chǎn)了215000輛汽車(chē)，占國(guó)內(nèi)汽車(chē)銷(xiāo)售量的7％。到1926年底，斯隆把生產(chǎn)量提高到120萬(wàn)輛 小汽車(chē)和卡車(chē)，使通用公司占國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)的40％。1940年，通用公司生產(chǎn)了180萬(wàn)輛汽車(chē)，占當(dāng)年汽車(chē)銷(xiāo)售總量的50％。相比之下，福特公司銷(xiāo)售量 1921年占全國(guó)銷(xiāo)售總量的56％，而1940年只占19％。不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在通用公司之后，而且還屈居1921年以后成立的克萊斯勒汽車(chē)公司之后，落到名列第三的地步。這是美國(guó)企業(yè)史上最具有戲劇色彩的大起大落。
原因正是亨利·福特和艾爾弗雷德·斯隆兩人之間的差別。福特是個(gè)生產(chǎn)天才，預(yù)計(jì)到汽車(chē)在美國(guó)生活中必然起到的重大作用，生產(chǎn)出第一輛為大眾設(shè)計(jì)的汽車(chē)。斯隆認(rèn)識(shí)到開(kāi)創(chuàng)汽車(chē)的時(shí)代已成為歷史。在這之前，市場(chǎng)擴(kuò)展十分迅速，因?yàn)?許多人扔掉馬車(chē)，換用汽車(chē)。對(duì)于這樣一種市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，順應(yīng)從鄉(xiāng)村轉(zhuǎn)入城市這一潮流，實(shí)用性很強(qiáng)的T型汽車(chē)自然是完美無(wú)缺的。但是，到了20世紀(jì)20年代，市 場(chǎng)上的買(mǎi)主大都是已經(jīng)擁有一輛汽車(chē)的人，他們期望得到的絕不僅僅是輛“福特老式汽車(chē)”。正如《財(cái)富》雜志的一位作家所寫(xiě)的那樣，“T汽車(chē)是不錯(cuò)的，但它根本不能滿足人們擁有汽車(chē)的自豪感?！备Ｌ卦f(shuō)，只要汽車(chē)呈黑色，顧客總會(huì)稱(chēng)心如意，但購(gòu)買(mǎi)福特車(chē)的一代人已經(jīng)過(guò)去，繼之而起的一代追求式樣、氣派、舒適。 而這一切斯隆都會(huì)提供。福特的作法是對(duì)T型汽車(chē)的機(jī)械部分進(jìn)行精密的改進(jìn)；而斯隆生產(chǎn)的汽車(chē)卻是多彩多樣，線條優(yōu)雅，既有方便的取暖器，又用自動(dòng)離合器代 替了手柄。就是婦女駕車(chē)，也感到舒適愜意。
通用汽車(chē)公司戰(zhàn)勝福特汽車(chē)公司是美國(guó)管理史上富有寓意的重大事件之一。亨利·福特曾經(jīng)寫(xiě)道：“在把大批人員組織起來(lái)從事勞動(dòng)的過(guò)程中，必須竭盡全力反對(duì)的是過(guò)大的組織結(jié)構(gòu)和由此產(chǎn)生的繁瑣公事程序。我認(rèn)為，最危險(xiǎn)的思想就是有時(shí)被人稱(chēng)之為 ’組織天才的東西’”但是,正是這種組織天才,加上對(duì)市場(chǎng)的正確預(yù)測(cè),使斯隆推翻了福特在汽車(chē)工業(yè)中的統(tǒng)治地位.和其他美國(guó)商人比起來(lái),斯隆也許是企業(yè)精神和管理技術(shù)結(jié)合的最典型代表。
什么牌子
[Jayco]房車(chē)
公司始建于1968年，由一個(gè)人強(qiáng)大的信心和遠(yuǎn)見(jiàn)。已故的勞埃德J. 的Bontrager家庭男人和發(fā)明家，覺(jué)得他能建立世界變得更美好的RV。他渴望創(chuàng)造他自己的公司，清楚地反映了他的理想：公司里每個(gè)人都將被視為“家庭” -從我們的工廠，我們的前線辦公室，我們的銷(xiāo)售人員，我們的供應(yīng)商，我們的客戶(hù)對(duì)我們的社會(huì)。
從他的妻子貝爾塔與鼓勵(lì)，勞合社開(kāi)始在他們的農(nóng)場(chǎng)在兩個(gè)雞場(chǎng)和一個(gè)谷倉(cāng)的Jayco！他開(kāi)發(fā)自己的原型的野營(yíng)拖車(chē)升降系統(tǒng)和獨(dú)特的折疊式露營(yíng)，這是基本的設(shè)計(jì)專(zhuān)利和今天仍然在使用。到1968年底，他羽翼未豐的公司的15名員工已售出132折疊式露營(yíng)拖車(chē)。今天的Jayco的 “家庭”的員工已發(fā)展到近1600人，有超過(guò)25000人加入我們的“大家庭”的客戶(hù)每年。
與創(chuàng)新的技術(shù)，融合了舊世界的工藝阿米什的Jayco是全國(guó)最大的家族擁有和經(jīng)營(yíng)的房車(chē)制造商，在今天，在我們的公司總部設(shè)在鄉(xiāng)明德，工業(yè)旅游汽車(chē)開(kāi)發(fā)一個(gè)完整的陣容。而我們的產(chǎn)品線已經(jīng)大幅增長(zhǎng)，每一個(gè)單位，我們建立仍引導(dǎo)勞埃德的愿景和一個(gè)卑微的愿望，幫助更容易的家庭一起探討，一起放松。隨著歷史可追溯至1968年， 不變的Jayco的 使命 -打造模范RV，并為客戶(hù)提供卓越的服務(wù)后出售。
1968年，Jayco公司在印第安納州的米德?tīng)柌锏囊蛔r(nóng)場(chǎng)里開(kāi)始自己的創(chuàng)業(yè)歷程，最初只有15名員工，生產(chǎn)單一型號(hào)的拖掛C型折疊房車(chē)。如今，公司在印第安納州和愛(ài)達(dá)荷州分別擁有一座工廠，生產(chǎn)七種類(lèi)型的房車(chē)，旗下有十五個(gè)不同的品牌，員工超過(guò)1700人。此外，在美國(guó)和加拿大Jayco公司擁有超過(guò)300個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，建成了一個(gè)龐大而又有效的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。
現(xiàn)在，Jayco已經(jīng)成為北美最大的私人所有的房車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，并且成為房車(chē)市場(chǎng)上最成功的企業(yè)之一。公司目前生產(chǎn)自行式和拖掛式房車(chē)，
品牌包括：Jay系列、Baja、Select、Jay Flight、Eagle、Designer、Octane ZX、Recon ZX、Melbourne、Greyhawk、Seneca
Jayco房車(chē)公司，因生產(chǎn)和制造號(hào)稱(chēng)全世界最適合居住的房車(chē)而聞名于北美房車(chē)市場(chǎng)，公司成立于1968年，它的產(chǎn)生僅僅是得益于一個(gè)人的堅(jiān)定信念和超前眼光，正是在勞埃德·邦格先生的不懈努力下，Jayco房車(chē)公司始終堅(jiān)持自己的發(fā)展理念，那就是向所有的旅游愛(ài)好者們營(yíng)造一個(gè)可以移動(dòng)的家，一個(gè)無(wú)與倫比的家，在公司的管理上也始終追求為所有的員工們營(yíng)造一個(gè)家的感覺(jué)，所以它被成為全世界最適合居住房車(chē)制造商實(shí)至名歸。
Jayco公司的成立之初，從車(chē)型的設(shè)計(jì)和制造都是由勞埃德·邦格先生全家來(lái)完成，他設(shè)計(jì)了最初露營(yíng)拖車(chē)的原型，一種獨(dú)一無(wú)二的可升降前突式露營(yíng)車(chē)，這種獨(dú)特的設(shè)計(jì)一直是該公司的專(zhuān)利，并且沿用至今。隨著公司規(guī)模的不斷壯大，員工人數(shù)也從之前的家庭式作坊發(fā)展成為一個(gè)擁有1600名員工的大型房車(chē)生產(chǎn)和制造商，每年的房車(chē)銷(xiāo)售量為2.5萬(wàn)輛左右.
Jayco有限公司的主席兼首席執(zhí)行官Wilbur Bontrager說(shuō)：“一直以來(lái)我們堅(jiān)持著兩點(diǎn)信條:第一，制造高質(zhì)量的房車(chē)；第二，即使發(fā)展迅速，也一直傳承公司的企業(yè)文化。這也是我們成功的關(guān)鍵?！?/p>
成龍518萬(wàn)房車(chē),像移動(dòng)別墅,全世界僅此一輛你們看值不值呢
成龍先生是一位中國(guó)功夫巨星，他以其出色的表演技巧和獨(dú)特的動(dòng)作風(fēng)格而聞名于世。除了拍攝**，成龍先生還特別喜歡豪華汽車(chē)。據(jù)說(shuō)，他擁有一輛價(jià)值高達(dá)518萬(wàn)的房車(chē)，這輛車(chē)被稱(chēng)為“移動(dòng)別墅”，據(jù)說(shuō)全球僅此一輛。下面讓我們一起來(lái)欣賞一下這輛巨星的豪車(chē)吧。
成龍先生的房車(chē)是一款私人定制的車(chē)型，車(chē)標(biāo)設(shè)計(jì)獨(dú)特，以一個(gè)龍字為標(biāo)志。不論是出門(mén)拍攝還是出游，他都會(huì)開(kāi)著這輛車(chē)。這款車(chē)型名為付蘭娜的qx390，是一款豪華商務(wù)房車(chē)。車(chē)長(zhǎng)11.9米，高度約為4米，搭載了一臺(tái)8.3L直列六缸柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，最大功率達(dá)到329p。加滿油箱大約需要十分鐘時(shí)間。房車(chē)總重達(dá)14982千克，被稱(chēng)為“移動(dòng)別墅”。最有意思的是這輛車(chē)的車(chē)牌，車(chē)牌號(hào)全是八。
對(duì)于成龍先生這樣一位知名演員來(lái)說(shuō)，房車(chē)是不可或缺的工具。他可以在車(chē)內(nèi)工作、休息，車(chē)內(nèi)設(shè)施一應(yīng)俱全，包括臥室、辦公室、廚房等。這輛房車(chē)被稱(chēng)為“龍宅”，確實(shí)名副其實(shí)。
對(duì)于普通人來(lái)說(shuō)，這種房車(chē)并不實(shí)用。該車(chē)主要適用于商務(wù)活動(dòng)或旅行。由于我國(guó)*尚未規(guī)范房車(chē)使用，因此這類(lèi)房車(chē)在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)量較低。但小編認(rèn)為，未來(lái)這一*可能會(huì)有所改變。
成龍先生的房車(chē)非常引人注目，幾百米內(nèi)就能看到。它的回頭率和沖擊感完全超過(guò)了幾百萬(wàn)的超級(jí)跑車(chē)。此外，成龍先生還熱衷于慈善事業(yè)，深受人們的稱(chēng)贊。小編相信，他會(huì)拍攝出越來(lái)越好的中國(guó)**。
你認(rèn)為成龍先生的房車(chē)如何？你見(jiàn)過(guò)他的房車(chē)嗎？如果有機(jī)會(huì)，你會(huì)選擇購(gòu)買(mǎi)房車(chē)嗎？歡迎在下方評(píng)論區(qū)留言，一起討論交流。感謝大家的閱讀與分享。
大毛游記主播大毛先生定制的V90大額頭房車(chē)
歡迎來(lái)到房車(chē)的世界，讓我們跟隨大毛游記的主播大毛先生，一起探索他在湖北舜宇房車(chē)工廠定制的那臺(tái)獨(dú)特V90C型房車(chē)。這不僅僅是一臺(tái)車(chē)，更是他傾注心血的藝術(shù)品，承載著他的個(gè)性與旅行夢(mèng)想。
這款房車(chē)基于大通V90二類(lèi)底盤(pán)，非承載式車(chē)身，搭載2.0T雙渦輪柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，動(dòng)力強(qiáng)勁，150馬力的功率和375N.m的扭矩，符合國(guó)六排放標(biāo)準(zhǔn)，藍(lán)牌C照駕駛無(wú)壓力。低重心設(shè)計(jì)讓車(chē)高僅有3.02米，風(fēng)阻與通過(guò)性設(shè)計(jì)帶來(lái)顯著的節(jié)能效果。
左側(cè)卡座區(qū)配備儲(chǔ)物倉(cāng)門(mén)和離變器維修門(mén)，同時(shí)還有逆變器充電口。車(chē)尾左側(cè)則是抽拉式馬桶黑水箱倉(cāng)門(mén)，外掛的不銹鋼櫥柜和備胎區(qū)擴(kuò)展了儲(chǔ)物空間。右側(cè)尾部則設(shè)有折疊翻板和自吸加水口，方便實(shí)用。
中門(mén)設(shè)計(jì)有自動(dòng)伸縮踏板，雙層防蚊紗門(mén)，頂部則安裝有3米*2.5的戶(hù)外手動(dòng)遮陽(yáng)棚。進(jìn)門(mén)后，吧臺(tái)上方的延長(zhǎng)板增加了使用面積，座椅下方還設(shè)有柴油暖風(fēng)出風(fēng)口和220伏電源插座。
大毛先生精心定制了兩個(gè)逆變器，一個(gè)3000W+500W，控制開(kāi)關(guān)位于卡座下方，緊鄰電池艙的維修口。車(chē)內(nèi)布局采用環(huán)形沙發(fā)與氣動(dòng)升降桌，具備六項(xiàng)調(diào)節(jié)功能，舒適度滿分。
電池配置上，他選擇了48伏300AH鋰電，比12伏充電速度快2-3倍，減少了電損，線徑更細(xì)，為續(xù)航提供了有力保障?？刂泼姘逦挥陂T(mén)上，集成了逆變器控制、清水箱水位顯示、偉巴斯通柴油熱水控制、藍(lán)牙功放和空調(diào)、冰箱等設(shè)施的開(kāi)關(guān)。
卡座上方，吊床寬敞舒適，尺寸為1.2*2米，為長(zhǎng)途旅行提供了額外的休息空間。通過(guò)隔斷門(mén)，我們來(lái)到后廚衛(wèi)區(qū)域，這里裝備了油煙機(jī)、138L冰箱、水盆、電磁爐、集成灶以及直飲水系統(tǒng)，滿足烹飪需求。
衛(wèi)生間內(nèi)設(shè)施齊全，包括抽拉馬桶、淋浴噴頭、梳妝鏡、晾衣桿和置物架，為旅行者的日常生活提供了全方位照顧。
這就是大毛先生的V90大額頭房車(chē)，一款集實(shí)用與個(gè)性于一體的旅行伙伴，等待著與你一同踏上探索未知的旅程。
房車(chē)源頭廠家 江經(jīng)理 優(yōu)惠熱線：15391696081
